Learning Agility: Entenda esse conceito para uma liderança de sucesso

por Ivan Cruz em 08/May/2020 ⇠ Veja outros Posts

 

Nos últimos 15 anos tenho trabalhado próximo a executivos, líderes de empresas de diversos portes e segmentos em praticamente 10 países. Gosto muito de observar, conversar e analisar sobre como a organização opera como um todo, sua cultura, seus principais desafios, vantagens competitivas, modelo de negócio e sua capacidade de se reinventar. 

O que percebo, desde a popularização da internet e tecnologias de mobilidade, é que o mundo vem se transformando de forma muito acelerada e abrupta. Devido a isso, empresas de vários segmentos e portes enfrentam dois grandes desafios muito comuns ao colocar em prática a gestão estratégica de pessoas: a Competição por Talentos e o Ambiente de Negócios em Transformação. Confira:

Competição por Talentos

O número de organizações tem crescido muito, principalmente devido ao fenômeno das startups ao redor do mundo. Com esse crescimento, estão surgindo inúmeras vagas de liderança, que atingem uma taxa maior do que a oferta de profissionais preparados para assumirem essas funções. 

Esse desequilíbrio entre oferta e demanda faz com que haja uma rápida ascensão de alguns profissionais e uma certa inflação salarial. Pesquisas mostram que a cada três minutos um executivo é promovido para um cargo que paga entre 600 a 700 mil dólares por ano. É um alto investimento para um executivo que, eventualmente, não é o ideal para a posição.

As pessoas escolhidas para essas posições de liderança muitas vezes, apesar de serem competentes, ainda faltam a experiência necessária para assumir alguns desafios. É perceptível o caso de pessoas que apresentam alta performance, mas não possui características para um bom desempenho em funções de liderança. 

Ambiente de Negócios em Transformação

Entender o perfil ideal para a liderança de sua organização é ainda mais importante no mundo de hoje. O contexto atual é conhecido por VUCA, então esse ambiente complexo e volátil associado às novas tecnologias faz com que rapidamente modelos de negócios não façam mais sentido.

Os novos produtos e serviços surgem destruindo diversos segmentos de mercado, impactando também no perfil de consumo. As pessoas buscam menos pose e mais experiência, passando a consumir produtos mais sustentáveis e de empresas socialmente engajadas. 

O surgimento do termo Learning Agility

Os grandes desafios da gestão estratégica de pessoas trouxeram o seguinte questionamento: 

Quem serão os gestores de nossa organização, que possuam as características necessárias para navegar neste ambiente de negócios em transformação e escassez de líderes preparados?

A partir dessa pergunta, a Center for Creative Leadership e Lominger International (posteriormente adquirida pelo grupo Korn Ferry), duas grandes instituições de pesquisa, iniciaram pesquisas para determinar os comportamentos mais importantes e mais comuns para o sucesso do executivo, além de entender o motivo de executivos que iniciam carreiras de forma bem-sucedida e depois estabilizam ou desandam.

O termo Learning Agility surgiu por ser um grupo de características que os executivos bem sucedidos apresentam em comum. É possível entender esse conceito também como a capacidade e a disposição para aprender rapidamente com experiência, aplicando o aprendizado de modo que apresentam um bom desempenho em situações novas e complexas. 

Características do Learning Agility em líderes de sucesso

O learning agility é o potencial de realização futuro. Os C-Level que apresentam essas características superam seus pares no quesito crescimento de receita e avaliação dos líderes emitidos por seus conselhos. Pessoas com alta agilidade de aprendizado tem as seguintes características: 

  • Reflexão;
  • Curiosidade;
  • Adaptabilidade;
  • Foco em resultado;
  • Capacidade analítica;
  • Relacionamento Interpessoal.

Além disso, pessoas que possuem a learning agility são promovidas mais rapidamente e alcançam maior sucesso após a promoção, elas são reconhecidas pelos pares como tendo o maior potencial e competência. Isso acontece porque percebem problemas de forma rápida, resolvem os desafios mais complexos e prosperam em ambientes voláteis.

A aplicação do Learning Agility dentro das empresas

Os ambientes corporativos que realizam treinamento e desenvolvimento, avaliação de potencial, planejamento de sucessão, plano de carreira e a matriz 9box conseguem fazer a aplicação do Learning Agility com muito mais eficácia na estratégia da gestão de pessoas. Outros exemplos são:

  • Processos de identificação de talentos;
  • Seleção Executiva, Gerencial e para atribuições globais, se adaptando a outras culturas;
  • Seleção de responsáveis por projetos de integração de fusões e aquisições e reestruturação corporativa.

No Brasil poucas empresas olham com cuidado para seus processos de sucessão. Em pesquisas feitas pela Mereo, estimamos que apenas 2% a 4% de empresas com acima de 100 funcionários realizam algum processo para identificação de sucessores. 

Os critérios mais difundidos para a avaliação do Learning Agility

Entenda como realizar os critérios mais difundidos para se fazer a avaliação do Learning Agility nas organizações:

Autoconsciência

Pessoas conscientes dos seus pontos fortes e fracos. São críticas ao seu próprio comportamento. Tem foco na execução e conseguem absorver informações para ajustar e transformar seu comportamento mais rapidamente.

Agilidade mental

Pessoas que gostam de problemas complexos, análises e situações pouco claras. Pensam fora da caixa, são criativos, têm muitas ideias e uma mente aberta. Reconhecem padrões mais rapidamente em novas experiências. Entendem as situações mais rapidamente e aprendem com o que experimentam.

Agilidade interpessoal

São construtivistas e compartilham conhecimento. Estão abertos a discutir com pessoas de diferentes origens e opiniões. Conseguem se adaptar mais facilmente às pessoas de outras culturas, porém querem que os outros entendam e levem sua opinião a sério.

Agilidade de mudança

Se caracterizam pela curiosidade constante. Gostam do desconhecido e não fogem de novos desafios e situações. Esses funcionários gostam de experimentar. Eles estão sempre motivados para investigar tudo e encontram prazer nas novidades.  

Agilidade de resultados

Sentem forte necessidade de ser bem sucedido. Estão sempre procurando as melhores maneiras de alcançar um resultado ou objetivo. São ambiciosos, confiantes em si mesmos e também transmite essa confiança para os outros. Sabem trabalhar bem sob pressão e mantêm o foco em situações inéditas para atingir seus objetivos.

Agilidade de Aprendizado

Ela acontece de forma contínua, sendo desenvolvida de forma estratégica e com objetivos de gerar resultados positivos e soluções práticas para possíveis problemas que possam acontecer durante o progresso da organização.

Por que poucos profissionais pensam em Learning Agility?

A Gestão Estratégica de Pessoas é muito pouco utilizada ainda nas organizações, não estabelecendo os processos de sucessão em empresas com um número grande de funcionários.

Porque tão poucos profissionais planejam o futuro dos colaboradores dentro das empresas? Veja só:

Falta de RH estratégico

O RH ainda, em sua grande maioria, é visto como administração de pessoal, ou seja, não tem um papel estratégico dentro da organização.Os poucos que começaram a ter essa visão e papel mais estratégico tem que fazer a “arrumação da casa”, que basicamente cria alguns processos e pensam na transformação digital, usando dados para iniciar o processo de descoberta das informações para tomada de decisão.

Colaborador de alta performance

Antes de se pensar em Sucessão, as organizações precisam saber quem entrega resultados no momento e na posição atual, ou seja, é um colaborador de alta performance. Essas pessoas tem seu potencial avaliado para serem desenvolvidos com foco em sucessão. Vale lembrar que aqueles que não apresentam alta performance também deve ser desenvolvidos para suas funções.

De toda forma, todas as empresas, de médio e grande porte, independente de segmento, podem e devem iniciar processos de planejamento sucessório em conjunto com o processo e avaliação de desempenho. No livro “Feitas para Durar” de Jim Collins, fica claro a necessidade de se pensar nos sucessores e que esses tenham a visão necessária para navegar ambientes ainda incertos de forma bem sucedida.

Como identificar sucessores com Learning Agility?

Gostaria de explorar um pouco mais e de forma prática como identificar sucessores utilizando o conceito de Learning Agility e como este processo está intimamente ligado ao processo de avaliação de desempenho.

Avaliar o desempenho é entender o quanto cada indivíduo dentro de uma organização contribui para a performance organizacional, ou seja, ela é a somatória das performances individuais. Desta forma a performance individual é o resultado gerado por cada colaborador de forma alinhada aos objetivos do negócio e a aderência às competências necessárias à sua função.

Neste processo de avaliar a performance os colaboradores temos 3 principais resultados: 

  1. Colaboradores de Baixa performance: Neste caso devemos entender se é algo passageiro ou se realmente aquele colaborador não tem o perfil para estar naquela organização.
  2. Colaboradores de Média performance: Aqui é o colaborador que precisa ser desenvolvido em alguma dimensão. Seja desenvolver algumas competências, ou converter melhor suas competências em resultados para organização.
  3. Colaboradores de Alta performance: Esses colaborados são os que geram os melhores resultados para a organização e podem ser os futuros líderes. Porém para se entender se continuarão a apresentar alta performance no futuro é necessário avaliar seu potencial. É aí que entrar a utilização dos conceitos de Learning Agility

Por que não avaliar o potencial de todos os colaboradores?

A resposta é baseada em dados e podemos verificar no gráfico abaixo. A grande maioria das pessoas que apresentam alto potencial também apresentam alta performance. A exceção é um percentual muito baixo. Desta forma, como é um processo que demanda da organização, fazer somente a avaliação para as pessoas de alta performance é uma forma de priorização.

 

 

O Learning Agility atualmente é melhor e o único preditor de sucesso executivo, acima de inteligência e educação. É a forma mais eficiente de avaliar potencial de todos os talentos dentro da organização.

Uma forma de representar esse processo de potencial dos profissionais é o RH estratégico, que busca criar previsibilidade na análise de performance e potencial das pessoas. Tornando o planejamento de liderança e resultado mais efetivo.

5 Ações para as organizações desenvolverem o Learning Agility

É possível desenvolver o Learning Agility das pessoas? A resposta é sim. Algumas ações podem ser praticadas pelas organizações. Confira! 

1. Reconhecer diferentes estilos de aprendizagem

Estude os colaboradores, realize avaliações de competências, crie PDIs mais personalizados. Reconhecer que existem diferentes tipos de aprendizagem é importante para que haja equidade dentro da organização. Empresas que fazem a gestão estratégica de pessoas utilizam treinamentos específicos para cada habilidade de seus talentos.

2. Incentivar o crescimento individual

Crie desafios para progressão, com objetivos claros e oportunidades de aprendizado. Dentro da Avaliação de Potencial é importante desenvolver o autoconhecimento no campo profissional de todos os colaboradores. Essas habilidades individuais são necessárias para que a construção do perfil, para promoções seja válida dentro do Learning Agility.

3. Abrir caminho para líderes 

Criação de ambiente colaborativo na tomada de decisão, com oportunidade de liderança e inovação. Fazer corretamente a estruturação para que o potencial do colaborador seja reconhecido retém talentos dentro da organização. É importante que a empresa tenha intenções de crescimento para abrir caminho para líderes.

4. Identificar proativamente o Learning Agility

Planos de carreira e sucessão bem estruturados geram transparência e engajamento nas equipes.Funcionários motivados auxiliam no alcance dos melhores resultados para as organizações. Essa estratégia mantem os colaboradores proativos em suas tarefas.

5. Fomentar ambiente ágil

O learning agility pensado como cultura. A organização mais criativa e inovadora. Utilizar essa cultura organizacional como ação alinha a forma dos colaboradores de pensar e agir dentro da empresa. Esse conjunto de características promovem vantagens para que os talentos possam adquirir uma liderança de sucesso.

Essas ações elevam o nível das empresas em pensar no futuro dos colaboradores e sua estratégia de gestão.

Ações para pessoas desenvolverem o Learning Agility

Assim como as organizações devem realizar ações para desenvolver o Learning Agility com seus colaboradores, é necessário que as pessoas entendam também quais características são necessárias de desenvolver. Veja só:

  • Inovação: Avalie novas formas de fazer, não descarte ideias e valorize brainstorming;
  • Reflexão: Evite ficar na defensiva e não procure justificativas, faça autocrítica, reconheça seus erros e analise pontos fortes e fracos;
  • Se relacionar: Seja inspiração e motivação, aprenda e compartilhe com seu time, pratique a humildade e empatia;
  • Tomar riscos: aprenda coisas novas, procure atividades desafiadoras para se alcançar resultados surpreendentes, saia da zona de conforto;
  • Feedback: a cultura do feedback nas organizações é essencial para identificar seus pontos fortes e fracos, para que a evolução profissional seja constante.

Enfim, para obter uma liderança de sucesso é necessário estar aberto ao novo e manter um aprendizado constante de suas habilidades. Empresas devem estar sempre preparadas para o futuro e preparar seus colaboradores em sua jornada organizacional. Desafie seus talentos a arriscarem, aprenderem com seus erros para que o Learning Agility seja realizado com sucesso!

Ficou interessado em realizar processos de sucessão? Agende uma demonstração da Plataforma Mereo para desenvolver talentos na sua empresa.

Ivan Cruz

Diretor de inovação, marketing e desenvolvimento do negócio na Mereo. Com mais de 15 anos de atuação em consultoria de negócios a nível global, é especialista em análises financeira e execução de estratégias. Atuou em empresas de vários segmentos nas esferas privadas, públicas e não governamentais liderando projetos focados em melhoria de rentabilidade, redução de custos, otimização de fluxo de caixa, criação de valor, Due Dilligence e melhoria de eficiência operacional.

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