Matriz de Desempenho e Potencial – Gestão de Talentos

por Ana Lima - 21/06/17 ⇠ Veja outros Posts

A matriz de desempenho e potencial (grade com 9 quadrados) é uma das ferramentas mais utilizadas no planejamento de sucessão e desenvolvimento. Pode ser uma ferramenta valiosa para quem trabalha em gestão de talentos, ou para qualquer líder.

Por alguma razão, no entanto, parece estar coberto por um véu de segredo, deixando aqueles que querem aprender a usá-la com pouca orientação.

A matriz de desempenho e potencial é uma ferramenta simples, mas eficaz, utilizada para avaliar o talento nas organizações. Avalia os indivíduos em duas dimensões – o seu desempenho passado e seu potencial futuro.

O eixo X (linha horizontal) de 3 caixas avalia o desempenho de liderança e do eixo Y de 3 caixas (linha vertical) avalia o potencial de liderança. Uma combinação de Y e o eixo X compõe a caixa de dentro da grade que é a posição do líder.

 

Quais são os benefícios? Por que é tão popular?

1. É simples e funciona (97% das vezes)

A beleza da ferramenta está em sua simplicidade e facilidade de uso. Com uma pequena explicação e facilitação inicial, os gestores geralmente podem pegar a técnica muito rapidamente.

Ela ajuda a superar muitas das armadilhas comuns quando se trata de avaliação de talentos, incluindo:

– Ênfase excessiva sobre o desempenho atual;

– Confiança exagerada em uma única opinião;

– A falta de critérios de avaliação, ou critérios inconsistentes.

Tem pessoas (geralmente engenheiros) que tentam complicá-la, adicionando mais caixas, com definições para cada caixa, e muitos outros penduricalhos. Isso quase nunca melhora o processo e muitas vezes desvia o propósito geral.

2. Um catalisador para o diálogo robusto.
Não é sobre o preenchimento da grade – é sobre a discussão. É crítico manter isso em frente de você. Gerentes, em geral, não são muito hábeis quando se trata de avaliar o talento e são muito hesitantes em discutir com os outros gerentes ou ouvir feedback sobre si próprio. Esta ferramenta ajuda-o a fornecer uma forma estruturada para ter essas conversas de forma profissional e produtiva.

3. Ajuda a calibrar os critérios e expectativas.

Mesmo que você não tenha da forma mais clara as definições de desempenho e potencial quanto a revisão de talentos, usando esta ferramenta, o processo será facilitado. Se é fato, para muitos dos gerentes na sala, que é a primeira vez que eles ouvem as expectativas de seus próprios patrões, então você vai vê-los discretamente fazerem anotações e avaliações de si mesmos.

4. Isso é mais preciso que a opinião de uma pessoa.

A precisão de avaliar o desempenho e potencial melhora com vários pontos de vistas. Os gerentes muitas vezes têm pontos cegos de seus próprios empregados, e não estão cientes de como eles são percebidos pelos outros. Essas discussões podem ajudar a por uma luz sobre superstars e os de desempenhos pobres.

 

Como usá-la:

1. Não faça isso sozinho, pela primeira vez.

A ferramenta é melhor se usado por uma equipe e facilitado por alguém que tenha experiência com o processo. Esta poderia ser uma pessoa de RH, consultor de desenvolvimento organizacional ou alguém responsável pelo desenvolvimento de liderança ou de planejamento sucessório.

Uma vez que a equipe tem usado isso algumas vezes, geralmente os gestores podem fazer por si próprios, mas ainda ajuda ter alguém facilitando o diálogo, tomando notas, etc… Se você é um praticante da gestão de talentos, tenha a sombra de alguém com experiência, contrate alguém para guiá-lo na primeira vez, ou pelo menos trabalhe com alguém para prepará-lo.

2. Ter uma pré-reunião.

Você deve apresentar a ferramenta e o processo para a equipe para se certificar que todos compreendem e comprem a ideia e o processo. Não subestime a ansiedade, se uma equipe nunca fez nada assim antes. É melhor decidir com antecedência como o desempenho será avaliado e como o potencial será avaliado. Este é o momento de estabelecer regras básicas,especialmente sobre comportamentos e confidencialidade.

3. Preparação

Peça para cada gerente preencher uma grade para seus próprios empregados, então o facilitador coleta-os e consolida-os. Você também pode pedir quaisquer outras informações relevantes, tais como anos no cargo atual, entre outras.

Você pode começar com uma reunião de 2-4 horas, mas geralmente levará de 1 a 2 reuniões de acompanhamento para terminar.

4. Iniciando

É mais fácil alguém começar na caixa de 1A (mais alto desempenho e potencial) onde você acha que poderá haver pouca discordância. Pergunte ao gerente patrocinador para explicar as razões para a avaliação. Pergunte muitos porquês, em seguida, convide todos os outros a comentar. Não se apresse, o benefício deste processo está na discussão.

5. Estabelecer os seus “benchmarks”.

Depois de tudo ter sido ouvido, se houver concordância, então você tem uma referência 1A para efeito de comparação (benchmark), com os demais. Se houver discordância na percepção, pergunte ao gerente patrocinador se ele quere mudar o seu pensamento com base no feedback – geralmente eles fazem – mas se não, deixe-o. Escolha um outro nome até você estabelecer uma pessoa para benchmark.

6. Discutir tantos nomes quanto o tempo permitir.

Você pode, então, discutir o restante dos nomes na caixa de 1A, depois passar para as caixas de fronteira (1B e 2A). Em seguida, passar para a caixa 3C, e novamente, facilitar um diálogo para estabelecer um outro benchmark. Continuar a discussão para cada pessoa, ou como tantos quanto o tempo permitir.

7. Mover para o desenvolvimento.

Se tiver tempo, ou, mais provavelmente em uma reunião de acompanhamento, a equipe pode, então, discutir planos de desenvolvimento para cada líder. Para o planejamento de sucessão, o foco deve ser nas caixas da parte superior direita (1A, 1B, 2A) – esta é a sua área de elevado potencial.

8. Follow-up (acompanhamento) em uma base trimestral para monitorar os planos de desenvolvimento.

Repita o processo de avaliação geral pelo menos uma vez por ano.

Fonte: administradores.com

Ana Lima

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